管理(lǐ)，化無形于有形的藝術(shù)

——參加“管理(lǐ)的四個魔法球”培訓有感

祝高玲/集團經營管理(lǐ)部

2019年(nián)9月初，集團人(rén)力資源部組織了遠(yuǎn)航計(jì)劃首期培訓——“管理(lǐ)的四個魔法球”。培訓采取理(lǐ)論+實戰的方式，從(cóng)四個魔法球理(lǐ)論開始，到管理(lǐ)崗位經常會遇到的6類情景實戰，老師(shī)旁征博引、深入淺出，将無形的管理(lǐ)總結爲一些有形的原則或方法，獲益良多。個人(rén)思考和體(tǐ)會如(rú)下：

一、四個魔法球的真面目

培訓伊始，四個魔法球揭開神秘的面紗，他(tā)們分(fēn)别是情境（分(fēn)析）、目标、決策、複盤：一是情境基于調研，沒有調研，就(jiù)沒有發言權。情境分(fēn)析的目的是“厘清現狀，界定問(wèn)題”；二是設定目标，強調預見(jiàn)更多可(kě)能性，并提出了“沒有預見(jiàn)，就(jiù)沒有領導”的觀點；三是做出決策，沒有最好，隻有更優先，因爲管理(lǐ)沒有唯一解，隻有“相(xiàng)對更優先”的決策；四是複盤，通過持續的行爲優化與沉澱完善，螺旋式反思帶來(lái)螺旋式進步。

（一）四個魔法球與戴明環（計(jì)劃、執行、檢查、處理(lǐ)）有異曲同工(gōng)之妙，各有側重。分(fēn)析如(rú)下：一是情境與目标實質上是将計(jì)劃做了分(fēn)解；二是決策作(zuò)爲一個重要的管理(lǐ)環節，被單獨提及；三是通過複盤，合并了檢查和處理(lǐ)兩個環節。

（二）個人(rén)對魔法球中四個管理(lǐ)要點頗有感觸，擴展如(rú)下：

1.情境分(fēn)析是所有經營管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的基礎，從(cóng)情況摸底、方案拟定與比較、決策依據、風(fēng)險管控等多個方面需系統性思考，爲領導決策提供豐富、全面的信息。

2.目标與決策中，培訓老師(shī)所提出來(lái)的關注點，“預見(jiàn)”和“相(xiàng)對優先決策”值得(de)付諸實踐：一是對于管理(lǐ)者而言，決策力是非常重要的能力之一，對于結果的預見(jiàn)性，以及決策模型、決策思維的掌握程度，往往取勝在毫厘之間。畢竟，大(dà)多數管理(lǐ)行爲并無唯一解，如(rú)何在衆多備選方案中選取最優，或依據情境做出當下最好的決策，是管理(lǐ)者綜合素質能力的重要體(tǐ)現；二是人(rén)類是感性與理(lǐ)性并存的動物，感性是天性，遇事(shì)最快(kuài)反映的是感性，而理(lǐ)性是經過長期人(rén)類社會沉澱下來(lái)的，決策最重要的是秉持理(lǐ)性，克服感性因素，即克服人(rén)類的天性。因此，決策力并非一朝一夕之間輕易獲得(de)，而是需要經過實踐積累、用心觀察與分(fēn)析，逐步構建自(zì)己的決策模型。其中，積累是爲了提升“預見(jiàn)性”，決策模型是爲了實現“相(xiàng)對優先決策”。例如(rú)，查理(lǐ)•芒格通過跨學科(kē)學習，掌握了基礎學科(kē)的重要理(lǐ)論及模型，并通過在工(gōng)作(zuò)和生(shēng)活中使用模型，把自(zì)己訓練得(de)更加客觀，這樣在考慮問(wèn)題時就(jiù)能超越比自(zì)己聰明得(de)多的人(rén)。

3.複盤是集團各級領導反複提及的流程之一，重大(dà)工(gōng)作(zuò)之後必須複盤，從(cóng)複盤中總結經驗、提升能力；對于亟需積累工(gōng)作(zuò)經驗的我們來(lái)說(shuō)，複盤是很重要的途徑。例如(rú)，獵豹移動聯合創始人(rén)兼CEO傅盛在初入職場、進入360公司的時候，第一次跟周鴻祎開會時，周鴻祎講了大(dà)概兩個小時；而那個會議(yì)紀要，傅盛寫到半夜三點。通過不斷的去(qù)琢磨，爲什麽他(tā)要這麽講，不斷地去(qù)想、去(qù)提煉。最終呈現的結果，不僅是一份包括摘要、綱領和内容的紀要，體(tǐ)現了傅盛對于工(gōng)作(zuò)的認真态度，更重要的是在此過程中的整理(lǐ)、提煉、反思、深入思考的過程是一種學習和複盤。從(cóng)此以後，隻要有傅盛參加的所有會議(yì)，周鴻祎都(dōu)讓他(tā)做會議(yì)紀要。

二、情境案例

本次培訓共包括6個情境案例，分(fēn)别是目标的驅動、已有所延誤、任務的授權、糾結的考核、不滿的處理(lǐ)、指令有分(fēn)歧。案例揭示的都(dōu)是在實踐中比較容易出現偏差的管理(lǐ)原理(lǐ)。情境分(fēn)析采取的是“實戰模式”，即将自(zì)己化身(shēn)爲某個公司中的具體(tǐ)崗位，并從(cóng)該崗位面臨的實際情況，于備選方案中做出個人(rén)認爲“最優先”的決策。

（一）學習體(tǐ)會。通過情境分(fēn)析，體(tǐ)會如(rú)下：一是在各類現實的壓力之下，管理(lǐ)動作(zuò)很容易變形，因爲老師(shī)會從(cóng)各個角度，包括理(lǐ)性角度，感性角度，甚至世俗角度進行施壓，還(hái)會列舉出各種案例進行發散思維，考慮得(de)多了，管理(lǐ)的目的就(jiù)不純粹了，容易顧此失彼。因此，保持管理(lǐ)的“初心”，在工(gōng)作(zuò)中秉持企業文化的原則，非常重要；二是各類管理(lǐ)決策都(dōu)有相(xiàng)關的依據或考量，在秉持原則的基礎上，一定需要結合當時的情境，時者，勢也。

（二）案例總結。6個情境案例，總結如(rú)下：一是企業内部的目标分(fēn)解，以部門(mén)組織指标爲依托分(fēn)解至個人(rén)并充分(fēn)溝通，公司内每個小組織的目标都(dōu)應向整體(tǐ)目标看(kàn)齊；二是在重要工(gōng)作(zuò)已出現延誤的情況下，根據團隊能力分(fēn)情況處理(lǐ)，給予工(gōng)作(zuò)指導或支持；三是任務授權時，應遵循“6步法”，表達信任、說(shuō)明目标、給予權限、征詢做法、提供協助、檢核成果；四是員(yuán)工(gōng)的績效考核中，應以崗位要求和考核指标爲衡量标準，立足于員(yuán)工(gōng)現時的工(gōng)作(zuò)表現，給予公正的評價和績效輔導；五是對于員(yuán)工(gōng)的不滿情緒，管理(lǐ)者應保持“Open Door”的溝通文化，給予傾聽，并作(zuò)爲企業文化的宣導者和公司制度的執行者，分(fēn)情況處理(lǐ)；六是領導之間工(gōng)作(zuò)指令有分(fēn)歧時，在維護公司利益的基礎上，秉持職業操守和專業判斷力，推進工(gōng)作(zuò)。

三、後記

短(duǎn)短(duǎn)的培訓結束了，長長的工(gōng)作(zuò)卻遠(yuǎn)沒有盡頭。“紙上得(de)來(lái)終覺淺，絕知此事(shì)要躬行”。從(cóng)培訓得(de)到的領悟與體(tǐ)會，仍需不斷内化于心，才能在工(gōng)作(zuò)中實現應用，外化于行。培訓體(tǐ)現了集團對于員(yuán)工(gōng)的關愛，也是集團“共濟共創共享”核心價值觀的體(tǐ)現，作(zuò)爲員(yuán)工(gōng)受到激勵與鼓舞，将不斷提升自(zì)我，與集團共同成長。