目前企業内部各級組織間的部門(mén)壁壘仍然是很多企業的痛點，工(gōng)作(zuò)中難免會遇到跨部門(mén)協作(zuò)的情況，協作(zuò)不好就(jiù)會引發一系列問(wèn)題，嚴重影(yǐng)響工(gōng)作(zuò)效率。如(rú)何破解跨部門(mén)協作(zuò)困局，促進部門(mén)間高效合作(zuò)，從(cóng)而提高企業資源合理(lǐ)分(fēn)配和組織績效，值得(de)思考。

一、跨部門(mén)協作(zuò)存在的困局

在企業經營發展中，沒有任何一個部門(mén)可(kě)以獨立的爲企業創造利潤，大(dà)部分(fēn)工(gōng)作(zuò)流程都(dōu)是若幹部門(mén)共同合作(zuò)來(lái)完成的，隻有加強跨部門(mén)溝通協作(zuò)，凝心聚力，集思廣益，才能保證企業的高效率運轉，實現各項任務目标。

然而，在跨部門(mén)協作(zuò)中，我們往往花費大(dà)量的時間在溝通上，有些工(gōng)作(zuò)在部門(mén)内溝通完全沒問(wèn)題，但(dàn)是跨部門(mén)溝通就(jiù)問(wèn)題不斷，例如(rú)：一項工(gōng)作(zuò)分(fēn)配好由一個部門(mén)主導另一個部門(mén)協作(zuò)，但(dàn)因配合不當，遲遲無法交付；跨部門(mén)工(gōng)作(zuò)經常出現多個部門(mén)重複做了同一份工(gōng)作(zuò)；工(gōng)作(zuò)出現問(wèn)題，各部門(mén)相(xiàng)互推卸責任，無人(rén)擔責等等，這些都(dōu)是我們工(gōng)作(zuò)中經常遇到的協作(zuò)問(wèn)題，随着企業的發展壯大(dà)，部門(mén)越來(lái)越多，成員(yuán)也逐漸增加，工(gōng)作(zuò)慢(màn)慢(màn)細化，跨部門(mén)之間的工(gōng)作(zuò)越來(lái)越難做，溝通協作(zuò)效果低下，影(yǐng)響公司整個工(gōng)作(zuò)效率。

二、跨部門(mén)協作(zuò)困局的原因分(fēn)析

（一）部門(mén)文化認知差異。每個團隊都(dōu)有自(zì)己的小團體(tǐ)文化，部門(mén)文化的主要引領者是部門(mén)領導，部門(mén)領導之間的文化差異帶來(lái)的行爲風(fēng)格、思維方式的差異，必然會引起在部門(mén)之間溝通方面的障礙和阻力。不同背景的人(rén)的思維方式不一樣，如(rú)果整個企業文化足夠強勢，能夠同化和約束這些背景各異的員(yuán)工(gōng)，可(kě)以在一定程度上消除這種差異，而實際工(gōng)作(zuò)中我們發現，每個人(rén)都(dōu)有自(zì)己的思想觀點，很難統一。

（二）目标不一緻。由于各個部門(mén)的職責不同，有着自(zì)身(shēn)的目标，爲了達成部門(mén)目标以及增加本部門(mén)的績效和地位，各自(zì)爲政，缺乏大(dà)局觀念，在做決策時，其成員(yuán)都(dōu)會從(cóng)部門(mén)利益出發，本能地做出有利于部門(mén)自(zì)身(shēn)的選擇，工(gōng)作(zuò)上一點點小事(shì)情，在競争壓力下很容易就(jiù)演變成了部門(mén)之間的利益沖突問(wèn)題，從(cóng)而忽視了組織整體(tǐ)利益。

（三）缺少跨部門(mén)協作(zuò)機(jī)制。跨部門(mén)協作(zuò)機(jī)制，是在信息共享的基礎上，實現工(gōng)作(zuò)互相(xiàng)銜接的過程，由不同職位層級的人(rén)員(yuán)共同參與完成。目前，很多企業跨部門(mén)信息傳遞是分(fēn)層的，部門(mén)領導和部門(mén)領導溝通，員(yuán)工(gōng)和員(yuán)工(gōng)溝通，兩個層級之間的溝通不同步，造成部門(mén)間信息不對稱；上下級、同級之間同樣存在信息反饋不及時，使得(de)問(wèn)題得(de)不到及時響應和解決，工(gōng)作(zuò)執行進度緩慢(màn)，影(yǐng)響協作(zuò)效率。

（四）忽視跨部門(mén)溝通文化培養。企業總是強調團隊合作(zuò)精神，卻忽視真正的溝通文化的培養。在企業内部，關于溝通的培訓大(dà)多把關注點放(fàng)在溝通技巧上，而忽視對于跨部門(mén)協作(zuò)的思考，沒有形成跨部門(mén)溝通良好氛圍和模式。因此員(yuán)工(gōng)在溝通時，大(dà)多傾向于點對點的溝通，而不是快(kuài)速有效的多方多渠道溝通，導緻協作(zuò)中諸多矛盾的産生(shēng)。

三、破解跨部門(mén)協作(zuò)困局的措施

（一）整合各部門(mén)目标。跨部門(mén)協作(zuò)的首要要素就(jiù)是有明确而共同的目标，各個部門(mén)職責不同，如(rú)果都(dōu)隻爲自(zì)身(shēn)的任務，而不顧整體(tǐ)利益，将會阻礙跨部門(mén)協作(zuò)。因而，跨部門(mén)協作(zuò)首先應制定共同的目标，然後将這一整體(tǐ)目标進行分(fēn)解，形成各個部門(mén)的小目标，由各個部門(mén)協作(zuò)配合共同實現。并且，目标要有廣泛傳播性，即在各個參與和不參與協作(zuò)的部門(mén)廣泛傳播，爲達到目标相(xiàng)互協調配合。

（二）明确責任規範作(zuò)業流程。要使有效的跨部門(mén)協作(zuò)常态化、習慣化，還(hái)應将合作(zuò)活動形成流程規範，建立制度，并根據實際需要，及時審查更新，不斷優化完善。每一個崗位都(dōu)要有清晰的崗位職責，如(rú)果存在模糊地帶，要及時界定，做到分(fēn)工(gōng)合理(lǐ)和權責分(fēn)明；需要多方協作(zuò)完成的，則需要明确協作(zuò)的内容是什麽，該由哪個部門(mén)、哪個人(rén)員(yuán)負責。整體(tǐ)梳理(lǐ)出一條完整的跨部門(mén)協作(zuò)工(gōng)作(zuò)流程，可(kě)以确保工(gōng)作(zuò)有條不紊地進行，也能有效避免後期出現相(xiàng)互推诿、扯皮的現象。

（三）打造協作(zuò)交流平台。首先，可(kě)以通過信息技術(shù)打造組織内部協作(zuò)交流平台，爲所有人(rén)提供實時、精确的信息，以減少信息不及時不對稱造成的誤差、低效。此外，也可(kě)以設置聯絡員(yuán)或專職協調部門(mén)、召開跨部門(mén)溝通會議(yì)等方式來(lái)建立起完善的協作(zuò)交流平台。有了實時交流的渠道，不僅能快(kuài)速解決問(wèn)題，還(hái)有助于新創意、新方法在組織中迅速推廣。

（四）建立績效捆綁機(jī)制。衆所周知，在團隊合作(zuò)中，團隊績效應大(dà)于各部分(fēn)之和。在跨部門(mén)團隊合作(zuò)中，缺少任合一方工(gōng)作(zuò)都(dōu)不能順利開展，更無法達到想要的績效成果。所以在績效考核時，不能隻把考核任務挂在最末端一方。同時應注意，在跨部門(mén)合作(zuò)中，由于分(fēn)工(gōng)的不同，對于績效貢獻的比例亦不同，因此對跨部門(mén)合作(zuò)工(gōng)作(zuò)的績效考評，必須重視績效捆綁和适當權重對應，把幾方利益捆綁在一起，促進合作(zuò)共赢。

（五）建立責任共擔機(jī)制。跨部門(mén)合作(zuò)時，工(gōng)作(zuò)環環相(xiàng)扣，任何一個環節出了問(wèn)題，都(dōu)不僅僅是擔任該環節部門(mén)的問(wèn)題，合作(zuò)項目未完成預期目标的責任應由所涉部門(mén)共同擔負。合作(zuò)中各部門(mén)不應隻是按流程标準的規定完成部門(mén)份内的事(shì)情，亦有責任跟進和協助前後手完成任務。如(rú)果發生(shēng)問(wèn)題合作(zuò)方都(dōu)不主動聯系溝通，被動等待，很有可(kě)能導緻問(wèn)題擴大(dà)，造成雙輸的結局。

（六）培育溝通文化。企業文化是最有力的管理(lǐ)形式，可(kě)以改變人(rén)的意識完成“洗腦”，進而達到改變行爲的目的，可(kě)以說(shuō)企業文化是最強的戰略執行力武器。公司管理(lǐ)層以身(shēn)作(zuò)則，建立明規則，鼓勵員(yuán)工(gōng)之間、部門(mén)之間開展直接的面對面交流，開誠布公，建立彼此間的信任。同時管理(lǐ)層也要主動與員(yuán)工(gōng)溝通交流，肯定員(yuán)工(gōng)的付出與努力，那麽公司自(zì)上而下就(jiù)會形成團結、誠實、奮進工(gōng)作(zuò)的風(fēng)氣，部門(mén)間溝通協作(zuò)必定順暢。

四、結語

跨部門(mén)協作(zuò)，不僅僅涉及到人(rén)，還(hái)涉及到職位、利益、資源，情況複雜。解決跨部門(mén)協作(zuò)，不是簡單地把部門(mén)管理(lǐ)者拉在一起談談就(jiù)能辦到的，需要組織中的每一位成員(yuán)的積極響應與配合，也需要一定的時間來(lái)經營和訓練。