沒有執行力，就(jiù)沒有競争力。大(dà)到企業發展戰略，小到具體(tǐ)業務目标達成，沒有高效、精準、有力的執行，一切都(dōu)是空談。所謂執行力，即實現目标的能力，其實施主體(tǐ)是人(rén)，背後支撐的則是制度體(tǐ)系。相(xiàng)較于人(rén)的不可(kě)控，通過體(tǐ)系化的制度規則設計(jì)，更加精準地約束和驅動對人(rén)以及目标的管控，成爲越來(lái)越多企業的共識和首選。

4R執行力系統便是順應這種需求而生(shēng)。4R，即Result（結果）、Responsibility（責任）、Review（檢查）、Reward（激勵）。4R執行力系統，則是圍繞“結果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時激勵”邏輯構建的一種結果導向型管理(lǐ)模型。它從(cóng)确立結果開始，緊扣目标分(fēn)解責任，在此基礎上實施管控、獎懲，是一套從(cóng)結果到結果、不依賴于人(rén)的對事(shì)管理(lǐ)系統，其背後的管理(lǐ)邏輯、實施路(lù)徑、落地方法值得(de)在物業項目管理(lǐ)中借鑒參考。

R1：結果定義—客戶的需求就(jiù)是我們的目标

“結果定義”主要解決目标問(wèn)題，目的是讓組織和成員(yuán)都(dōu)清楚要達成的目标和要交付的結果，這是4R循環的第一步，也是把事(shì)做好的前提。作(zuò)爲物業項目，其目标（或指标）可(kě)能源自(zì)上級組織發展戰略，也可(kě)能是經營管理(lǐ)需要，或者文化宣導要求等等。但(dàn)是，有一個我們無法回避和忽視客觀事(shì)實是——客戶是我們的衣食父母。項目雖是分(fēn)支機(jī)構，管控權在内部組織，但(dàn)它卻是因客戶需求産生(shēng)和存續的，項目的持續利潤源自(zì)客戶的持續認可(kě)。所以從(cóng)本質上來(lái)說(shuō)，項目就(jiù)是爲客戶結果而工(gōng)作(zuò)的，我們說(shuō)定義項目結果，實質就(jiù)是定義客戶需求。

如(rú)何定義客戶需求，一是要根據上級部署和自(zì)身(shēn)實際，定義好本級組織目标，并将計(jì)劃和任務層層分(fēn)解，同時做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據分(fēn)解的組織目标及客戶需求，以終爲始做好精準識别，管控方面形成“一項目一目标”，業務層面做到“一項目一标準”。三是項目要做好目标向下分(fēn)解，通過培訓輔導，幫助每個員(yuán)工(gōng)清楚定義職責範圍内的服務标準、操作(zuò)規範、客戶需求以及個人(rén)要交付的結果。

R2:一對一責任--千斤重擔衆人(rén)挑，人(rén)人(rén)頭上有指标

有了清晰的目标，接下來(lái)就(jiù)看(kàn)執行。和目标需要逐級分(fēn)解一樣，目标執行也需要進行層層分(fēn)解、細化到人(rén)。根據責任稀釋定律：人(rén)員(yuán)多，責任越少。防止責任稀釋定律發生(shēng)作(zuò)用，解決的方法就(jiù)是一定要把責任明确到具體(tǐ)的某一個人(rén)身(shēn)上，并且告訴他(tā)要負起的責任。“一對一責任”解決的就(jiù)是責任分(fēn)解問(wèn)題，核心是基于目标，明确誰的責任、誰來(lái)執行，确保任務無遺漏，員(yuán)工(gōng)無閑人(rén)。

組織層面，要緊盯項目負責人(rén)，通過對等的責權利體(tǐ)制機(jī)制設計(jì)，把項目目标轉化爲項目負責人(rén)責任（如(rú)簽訂責任書(shū)、納入績效考核）。同時，要系統梳理(lǐ)、明确相(xiàng)關任務責任主體(tǐ)，推動形成工(gōng)作(zuò)合力。

項目層面，要根據不同業務模塊、職務層級，把項目管理(lǐ)要求、服務标準、操作(zuò)規範等責任細分(fēn)到經理(lǐ)、主管、領班，直至執行崗位，不允許有一對多的責任，杜絕“我們”，要具體(tǐ)到“我”，确保人(rén)人(rén)頭上有指标。

R3：檢查跟蹤--好的執行都(dōu)是監督出來(lái)的

好的執行都(dōu)是監督出來(lái)的！但(dàn)凡成功的企業，大(dà)多建立了較爲完備的過程管控系統，他(tā)們通過制度流程的幹預控制，規避人(rén)的不确定性，進而驅動企業戰略和經營目标在相(xiàng)對可(kě)控的軌道上前行。需要指出的是，檢查跟蹤針對的是“結果”、是“事(shì)”、是“崗位”，而不是具體(tǐ)某個人(rén)。因此，不能狹隘地理(lǐ)解檢查跟蹤就(jiù)是對人(rén)的不信任。這是“法治”和“人(rén)治”的本質區别，項目管理(lǐ)的邏輯亦然。

如(rú)何做好檢查跟蹤，一是要樹(shù)立正确導向，堅持“要什麽，就(jiù)檢查什麽”“關心什麽就(jiù)檢查什麽”。檢查不是找茬，要與賦能相(xiàng)結合，既關注問(wèn)題，更注重幫助項目提升能力、解決問(wèn)題。二是要善于從(cóng)檢查中反思現有體(tǐ)系運行情況，及時查漏補缺、優化升級，提升組織運營和項目管控效率。三是項目要以服務質量标準爲依據，加強現場管理(lǐ)和日(rì)常檢查，把問(wèn)題消解在萌芽狀态。發生(shēng)問(wèn)題時不當二傳手，要跟蹤到底，解決實際問(wèn)題。

R4：即時激勵--強調什麽，就(jiù)激勵什麽

“即時激勵”強調在達成結果過程中，隻要發現員(yuán)工(gōng)的閃光(guāng)點，就(jiù)及時進行激勵，以激發員(yuán)工(gōng)的成就(jiù)感和自(zì)信心，讓員(yuán)工(gōng)感到“我很重要”，這是從(cóng)人(rén)性的角度解決士氣和動力問(wèn)題。即時激勵要考慮三個因素：一個是對當事(shì)人(rén)的激勵，誰達成結果、誰認真履責就(jiù)激勵誰，不搞大(dà)鍋飯；二是激勵要及時，強化即時印象；三是通過激勵行爲放(fàng)大(dà)關鍵行爲，形成集體(tǐ)記憶，推動建立新規則、确立新導向。

如(rú)何用好即時激勵，一是要基于目标建立健全評價激勵機(jī)制，組織需要什麽、結果是什麽、倡導是什麽就(jiù)考核什麽、激勵什麽。二是要遵循适度原則，激勵不在多，而在持續，要防範産生(shēng)激勵免疫。三是要實時掌握項目和員(yuán)工(gōng)結果達成情況，即時适配激勵。四是慎用負面激勵，越是基層崗位越敏感，運用不好可(kě)能造成不可(kě)控局面。