企業戰略，有三個問(wèn)題是必須要回答的：“我們現在何處？我們想要往哪裡(lǐ)發展？我們如(rú)何到達目的地?”任何行業任何企業的戰略，都(dōu)是圍繞着這三個問(wèn)題出發繼而衍生(shēng)發展。

一、房(fáng)地産外部環境分(fēn)析

聚焦房(fáng)地産行業，關鍵外部因素可(kě)以分(fēn)爲四大(dà)類：經濟形勢、城(chéng)鎮化社會環境、政策、競争因素。

（一）政策篇

“房(fáng)住不炒”仍是主基調。貨币政策中性偏積極。房(fáng)地産信貸政策相(xiàng)較寬松，房(fáng)貸利率連續逐級回落，對于去(qù)化庫存有積極作(zuò)用。但(dàn)在去(qù)杠杆大(dà)背景下，資金使用仍受到限制，棚改政策利好樓市效應衰減。地方“因城(chéng)施策”有收有放(fàng)，精準化調控将是趨勢。搶人(rén)大(dà)戰再掀高潮。更多二三線城(chéng)市調降人(rén)才落戶門(mén)檻，展望未來(lái)，房(fáng)地産市場将以“穩”爲第一要務，夯實城(chéng)市政府主體(tǐ)責任，切實把穩地價、穩房(fáng)價、穩預期的目标落到實處。

（二）新常态下的經濟環境（中美貿易戰）

房(fáng)地産業，不管其規模多大(dà)，終究隻是經濟領域的一個組成部分(fēn)，尤其是當下的中美博弈，對于房(fáng)地産而言，更是一個巨大(dà)的變量。房(fáng)地産行業進入存量時代後，存在着三個大(dà)的行業趨勢：一是要将産業和地産結合，推進符合國(guó)家需要且也是企業未來(lái)戰略轉型需要的産業發展；二是爲了應對2017年(nián)底以來(lái)的銀根收緊，房(fáng)地産企業未來(lái)要從(cóng)過去(qù)吃(chī)财務杠杆紅(hóng)利的思維轉變爲以經營杠杆，在不利的經濟環境下尋求真正的核心競争力；最後，因外部經濟環境壓力下，行業内企業之間的合作(zuò)，必然會從(cóng)單一項目端開始走向企業層面，從(cóng)二級結構的股權走向一級結構的股權。

（三）後城(chéng)鎮化時代的社會環境

中國(guó)今天城(chéng)鎮住房(fáng)的存量已經超過2億套，達到2.38億套。但(dàn)與國(guó)際對比，我們現在處于一個快(kuài)速城(chéng)鎮化的後半段，速度有所減緩，但(dàn)實際上仍有較明顯的提升空間。在未來(lái)10年(nián)，我國(guó)城(chéng)鎮化率将從(cóng)60%左右提高到70%-72%的階段，城(chéng)鎮人(rén)口規模增加接近2億，平均每年(nián)在1200萬～1700萬之間，将這部分(fēn)增量投入到住宅市場，按照(zhào)人(rén)均30平方米的居住面積，則未來(lái)10年(nián)因城(chéng)鎮化造成的住宅需求面積在3～5億平方米。因此未來(lái)房(fáng)地産市場在收到城(chéng)鎮化和住宅更新的雙重需求下，持續保持在15億平方米的市場規模。

（四）競争因素（行業内競争）

房(fáng)地産行業内的競争趨勢，可(kě)以用“逆水行舟，不進則退”來(lái)概括。一方面行業的整體(tǐ)門(mén)檻提高了，另一方面行業内的資源越來(lái)越向頭部企業靠攏，行業集中度不斷提升，行業内“大(dà)魚吃(chī)小魚”兼并收購(gòu)情況層出不窮，中小型房(fáng)企的生(shēng)存壓力與日(rì)俱增。對于國(guó)有企業而言，除了要應對行業内競争環境，還(hái)要面臨國(guó)企改革背景下國(guó)資系統整合的趨勢。以深圳市國(guó)資委爲例，到2020年(nián)将打造15家以上資産優良、績效突出、發展穩定、綜合競争力走在全國(guó)甚至國(guó)際前列的标杆企業。深圳國(guó)資體(tǐ)系下的房(fáng)企衆多，其多數主營業務集中在深圳本地，一定程度上又構成同業競争關系。

二、戰略分(fēn)析與路(lù)徑選擇

戰略分(fēn)析這部分(fēn)我們在市場中總結規律，從(cóng)房(fáng)地産企業發展的業務選擇、規模目标、發展布局等方面着手，以萬科(kē)的戰略路(lù)徑做剖析，從(cóng)中汲取營養，爲我所用。

萬科(kē)經曆過多元-專注-再多元的發展曆程，其業務選擇有特定的社會背景，也是企業領導者的戰略抉擇，具有典型參考意義。萬科(kē)近年(nián)在多元化布局的投入巨大(dà)，僅 2017年(nián)投資于多元化業務超過 250 億元，但(dàn)多元化業務的盈利貢獻非常有限。2019 年(nián)财報顯示，萬科(kē)房(fáng)地産開發業務收入占比高達95.5%，唯一披露成績的多元化業務隻有萬科(kē)物業，營業收入52.8億元，占總營業收入的4.5%，其他(tā)闆塊業務收入被隐去(qù)，住宅租賃業務“萬村計(jì)劃”遭遇困難而暫停。

在房(fáng)地産主業上，萬科(kē)的發展已明顯落後于競争對手，接連幾年(nián)失去(qù)冠軍寶座。2018年(nián)下半年(nián)，萬科(kē)提出要“活下去(qù)”的戰略轉型，業務開始“收斂”和“聚焦”，通過“修枝剪葉”穩住房(fáng)地産主業的“基本盤”。商業地産、物流地産、住宅租賃、養老地産等均是投入高、回報低且周期長的領域，這是萬科(kē)多元化發展受限的主要原因。

萬科(kē)後期的多元化選擇，是面對市場變化在積極探尋“藍海”業務和新的利潤增長點，很多業務是實驗性、前瞻性的。萬科(kē)的養老産業、住宅租賃等業務現階段是不成功的，物流和産業運營也還(hái)未到收獲期，短(duǎn)時期内還(hái)難以給出最終的成績，目前難言對錯，需要更長的時間去(qù)印證。

三、對公司發展戰略路(lù)徑選擇的借鑒意義

（一）規模化以後才能多元化，現階段應追求有質量的規模化

在當前的中國(guó)房(fáng)地産市場，高地價、強調控、低利潤已經成爲常态，行業集中度逐步提高，小規模房(fáng)企拿地難越來(lái)越難，開發獲利的要求也越來(lái)越高，沒有一定的開發規模來(lái) 平衡風(fēng)險和維持團隊穩定，勢必會被市場淘汰，追求一定的“安全規模”是中小房(fáng)企的必行之路(lù)。

（二）所有的多元化，離(lí)不開住宅開發的本質

市場上圍繞房(fáng)地産開發主業發展的多元化大(dà)多數得(de)以較好地存活，比如(rú)萬科(kē)的物業管理(lǐ)、商業運營、産業園運營等。住宅在當前市場仍會是房(fáng)企主要的盈利點，輔業大(dà)多數回報相(xiàng)對較低、回報周期長，不适合大(dà)比例投入。

（三）大(dà)灣區及示範區的利好政策，堅定深耕深圳的決心

中小規模房(fáng)企要在市場上立足和樹(shù)立競争優勢，應該要實現兩個聚焦：一是區域聚焦，找準城(chéng)市和經濟圈，深耕發展，避免将戰線分(fēn)布過散。在核心城(chéng)市和經濟圈建立基礎後，充分(fēn)利用區域的資源優勢、品牌優勢、客戶基礎、經驗優勢 和社會關系等，多渠道、多方式拓展土(tǔ)地，提升項目開發效率，從(cóng)而提高開發利潤。二是業務模式聚焦，佳兆業以城(chéng)市更新據地爲王，華夏幸福以産業地産成就(jiù)規模，華僑城(chéng)以文旅地産複制全國(guó)，萬達以商業文旅打造商旅帝國(guó)，業務模式聚焦可(kě)以提升局部領域的競争力，尤其在專業性和集中度較強的城(chéng)市更新闆塊，具有很強的排他(tā)性，相(xiàng)對更容易成功。

（四）效率緻勝，提高經營效率，提升開發能力是必然目标

在房(fáng)地産開發領域，無論是規模化還(hái)是質量化發展，提升開發能力、提高經營效益都(dōu)是降成本、提效益的根本。在當前的高競争和低利潤的行業背景下，我們首先要解決能力和效率的問(wèn)題，才能有條件(jiàn)去(qù)追規模、增效益、求生(shēng)存。

現階段，我們要向市場的标杆企業學習，完善管理(lǐ)體(tǐ)系，建立标準化管理(lǐ)工(gōng)具，對員(yuán)工(gōng)進行專業化和職業化提升，以盡快(kuài)實現強能力、提效率的目标，以便能在下一輪房(fáng)地産周期中抓住機(jī)會，做大(dà)做強。